同样地，任何竞争优势是在一定条件和前提下才存在的。竞争是永恒的主题，某种环境下的绝对领先并不代表在其他环境和另一个时代中依然可以保持——经营环境的重大变化往往具有出乎意料的影响，但投资者很容易陶醉在以往的成功历史中而忽略和低估了这种变化。护城河能否维持的关键，既在于能否打造同对手不对称的、差异化的、难以模仿的竞争优势，又在于是否具有持续的、审时度势做出正确抉择的能力。而绝不在于是否具有一时的高知名度，规模是否领先或者是否具有暂时的技术垄断地位。
10.3.3错误的战略假设
第10章从雪球到雪崩我认为高估优势地位最致命的地方在于错误的战略假设。那些当期
占据着优越市场地位的公司，往往倾向于高估自己在客户心目中的不可替代的地位和自己某个能力上（比如研发、营销）的难以企及的程度，而低估竞争对手发起挑战和影响客户的能力。这种错误的假设会反映在以下方面，如下表所示。
从上面这些问题来看，其实用一句话可以高度概括：客观地认识行业环境、自己和竞争对手。但说得简单，实际上做到这一点并不容易。最困难的地方在于，当前占据强大优势的一方总是在灵魂深处害怕破坏性创新，因为传统模式下它已经是最大的赢家，而主动推倒这座山很可能让它又一次和其他竞争对手站在相近的起跑线上，这是他们所绝对难以容忍的。而它的这种对新事物新概念的保守、拒绝的姿态，又客观上为那些新进入者提供了成长的土壤——与垄断者不同，他们最欢迎颠覆性的革命，因为传统的跑道上早已没有他们的位置。这种一方保守一方进取的态势.就为很多行业的新一轮竞争的展开提供了条件。
PC机的开创者IBM在企业级市场的霸主地位让其对兼容机和由此衍生的独立软件市场掉以轻心，结果成就了个人电脑时代最大的赢家微软和戴尔、联想。同样，等到微软建立了单机时代无人能敌的超级垄断帝国后，照样错失了互联网和移动平台的爆炸性增长机会，并孕育出了Google和苹果这样的强敌。其实这与其说是时代的捉弄，不如说是商业规律的必然。否则，全部的商业世界早就被一个公司独霸了，这显然既不符合商业规律，也不符合消费者的利益。
从波特竞争优势的角度来看，挑战者的胜利基本来自于两类：以规模化的低成本战略为本质的企业，被能用更低成本和更佳性价比的竞争对手击败；以差异化、细分市场战略为本质的企业，被能更有效满足客
独特需求和更多附加值的对手击败。前者的错误在于，在本质上是以强大规模为优势，却不看重差异化的行业，漠视对手的性价比战略，而对自己的“卓尔不群”盲目自信（如奔驰认为自己的品牌和优良质量值得高溢价，忽视日本汽车在低端的切入及后续不断向中高端的冲击，并付出了代价)。
而后者的错误在于，以行业翘楚和专家自居却未能发现行业和客户需求面临的深刻变化，对竞争对手的创新不屑一顾（比如柯达对于数码相机和富士公司的傲慢，锐步对耐克崛起的漠视），而对自己的保守失去警惕。这提醒我们，一旦一个公司开始自我膨胀地自高自大，进入目中无人状态甚至对竞争格局的变化视而不见的时候，就可能正在步入败局。
值得注意的是，这种颠覆性并非只出现在高科技行业。上述的例子在零售、机械、电子、汽车、食品饮料等领域似乎都可以找到类似的案例。但是不同行业出现变化的频率显然是有差别的，那些更新和颠覆的周期更长的行业显然更有利于当前优势方的维持。
10.3.4创新之殇
创新失败是战略失败中的第二个大问题。这一方面来自于机制性的障碍，另一方面来自于在“度”的把握上的失衡。前者主要体现在组织设计上的欠考虑导致重要的研发成果无法转化为重要的产品，施乐未能将在个人电脑上的突破性创新成果转化为商业成功，原因之一是这一成果的诞生地（研发中心）距离总部间隔着整个美国大陆，两地的沟通成本高效果差（特别是在20世纪70年代）。而后者体现在未能很好地平衡“先进性”与“商品特性”之间的度，要么过于先进以至于提供了客户根本不需要的诸多功能（如沃尔沃卡车），要么是技术太复杂导致成本过高或者研发周期过长（如波音777飞机的不断延期成就了空中客车）等。创新失败的类别如下表所示。